Матриця Ансоффа: чотири стратегії росту, як обрати свою за цифрами і порахований приклад для пекарні

Станом на 6 жовтня 2026. Бізнес у прикладі умовний, цифри в прикладі орієнтовні.

Що таке матриця Ансоффа?

Матриця Ансоффа це таблиця 2 на 2, яка показує чотири шляхи росту бізнесу залежно від того, з яким продуктом і на який ринок ви йдете. Її описав Ігор Ансофф у статті «Strategies for Diversification», опублікованій у Harvard Business Review у 1957 році. Ансофф назвав чотири базові альтернативи росту: проникнення на ринок, розвиток ринку, розвиток продукту і диверсифікацію. Інші матеріали про стратегічні рішення для власників зібрані в темі «Маркетинг для бізнесу».

Цікава деталь оригіналу: описуючи ринок, Ансофф говорить не про «клієнта», а про «місію», тобто роботу, яку виконує продукт. Частина прикладів у статті з авіації: пасажирський літак, пристосований під вантажні перевезення, це розвиток ринку. Статтю Ансофф відкриває словами Червоної Королеви з «Аліси в Задзеркаллі»: щоб лишитися на місці, треба бігти щосили. А щоб показати, як непередбачувані зміни б’ють навіть по гігантах, наводить дослідження Brookings Institution: зі 100 найбільших корпорацій США за списком 1909 року лише 36 лишилися серед 100 найбільших у 1948 році.

Чим відрізняються чотири стратегії?

Стратегії відрізняються тим, наскільки далеко ви відходите від того, що вже вмієте і кому вже продаєте. Визначення в таблиці переказують статтю Ансоффа, ризик і приклади для малого бізнесу це наша оцінка.

За Ансоффом, проникнення означає ріст продажів без зміни продуктово-ринкової стратегії: більше продавати теперішнім клієнтам або знайти нових клієнтів для теперішніх продуктів. Розвиток ринку пристосовує наявну лінійку, зазвичай з деякими змінами, до нових місій. Розвиток продукту зберігає місію, але дає продукти з новими характеристиками. Диверсифікація вимагає одночасного відходу і від наявного продукту, і від наявного ринку.

Чому диверсифікація стоїть окремо, Ансофф пояснює прямо: перші три стратегії зазвичай реалізують тими самими технічними, фінансовими і збутовими ресурсами, а диверсифікація вимагає нових навичок, технологій і потужностей і майже завжди означає розрив з попереднім досвідом компанії. Таку нову модель перед вкладеннями корисно спершу описати й перевірити в Lean Canvas.

Як обрати стратегію за цифрами?

Подивіться на сигнали з власного обліку, а не на те, яка стратегія звучить цікавіше. Межі в таблиці не наукова норма, а наш робочий орієнтир для малого бізнесу.

Як оцінити насиченість району. Поділіть кількість активних клієнтів за рік на кількість людей, які живуть чи працюють у радіусі 10–15 хвилин пішки. Що менша ця частка, то більше простору для проникнення до того, як шукати новий ринок. Як порахувати повторні покупки по сегментах, покроково в статті про RFM-сегментацію і повторні продажі, а орієнтири частоти і середнього чека за нішами в розборі середнього чека, частоти і LTV.

Як виглядає розрахунок на прикладі пекарні?

Умовний приклад. Пекарня в житловому районі Києва. Виторг 600 000 гривень на місяць, середній чек 150 гривень, тобто 4 000 чеків. З них 1 500 постійних клієнтів приходять у середньому двічі на місяць (3 000 чеків), ще 1 000 чеків дають разові покупці. У радіусі 15 хвилин пішки живе близько 12 000 людей, тож 1 500 постійних клієнтів це 1 500 поділити на 12 000, тобто 12,5 % району: простір для проникнення є. Власниця хоче +30 % виторгу: 600 000 помножити на 0,3, це 180 000 гривень на місяць.

Рахуємо кожну стратегію окремо:

• Проникнення. Програма «кава і круасан до 9:00» для постійних підніме частоту з 2 до 2,4 візиту: 1 500 помножити на 0,4, це 600 додаткових чеків, або 90 000 гривень. Допродаж напою чи другої випічки підніме середній чек на 10 гривень на всіх 4 600 чеках: ще 46 000 гривень. Разом 136 000 гривень, тобто +22,7 %.
• Розвиток ринку. Корпоративні замовлення для офісів поруч: 12 офісів по 4 замовлення на місяць по 2 000 гривень, це 96 000 гривень, або +16 %. Потрібен кур’єр і людина, яка домовляється з офісами.
• Розвиток продукту. Торти на замовлення для тих самих клієнтів: 50 тортів по 1 400 гривень, це 70 000 гривень, або +11,7 %. Потрібні кондитер і форми, перші продажі через 1–2 місяці.
• Диверсифікація. Заморожені напівфабрикати оптом для кав’ярень: 15 кав’ярень по 10 000 гривень, це 150 000 гривень на місяць. Але потрібна шокова камера, нові документи для оптових поставок і пів року до стабільних продажів.

Жодна стратегія сама не дає 180 000 гривень. Комбінація проникнення і розвитку ринку дає 136 000 плюс 96 000, це 232 000 гривень. Навіть якщо кожна виконає план лише на 75 %, вийде 232 000 помножити на 0,75, це 174 000 гривень, або 29 %. Диверсифікація дає найбільшу цифру, але з найдовшим строком і найбільшими вкладеннями, тому її відкладають до моменту, коли перші дві стратегії запрацюють. Як така логіка виглядає в повному маркетинговому плані, в шаблоні маркетингової стратегії для малого бізнесу.

Як поєднати матрицю Ансоффа з матрицею БКГ?

Матриця БКГ відповідає на питання «звідки взяти гроші», матриця Ансоффа на питання «куди їх вкласти». У матриці БКГ ви бачите, які наявні продукти є «дійними коровами», тобто дають більше грошей, ніж потребують. Брюс Гендерсон у 1970 році писав, що компанії потрібні і продукти, у які вкладати гроші, і продукти, що ці гроші генерують. Гроші «корів» і фінансують рух за Ансоффом.

Зв’язок працює і в інший бік. Результат розвитку продукту чи розвитку ринку спершу потрапляє в БКГ як «знак питання»: ринок росте, а ваша частка мала. BCG у ревізії матриці 2014 року радить мати більше «знаків питання», але тестувати їх швидше і дешевше за конкурентів, а перспективні систематично вирощувати в «зірки». Для пекарні з прикладу це означає: торти спершу продавати лише постійним клієнтам за попереднім замовленням, а кондитера брати на повну ставку тоді, коли замовлень стабільно більше за 30 на місяць.

Коли матриця Ансоффа не працює?

Матриця показує напрямки, але не каже, як їх реалізувати і чи вистачить на них грошей і людей. Вона не враховує реакцію конкурентів, місткість нового ринку і час: «новий район» на папері виглядає як одна клітинка, а на практиці це оренда, ремонт і пів року до окупності. Ансофф писав про великі виробничі компанії (приклади в статті з авіабудування), тому для салону з одним майстром чи фрилансера більшість клітинок порожні. У кризу, коли виторг падає, питання зазвичай не в рості, а в утриманні того, що є, і матриця тут мало допомагає. Тому кожну стратегію треба перевести в цифри: приріст, вкладення, маржа, строк. Без цього матриця лишається красивою картинкою.

Які помилки роблять найчастіше?

1. Плутають диверсифікацію Ансоффа з диверсифікацією каналів. Новий канал реклами для того самого продукту це не диверсифікація, про ризики одного каналу окремо в статті про диверсифікацію каналів маркетингу.
2. Стрибають у нове, не вичерпавши проникнення. Повторні продажі наявним клієнтам зазвичай обходяться дешевше за вихід на новий ринок.
3. Вважають новим ринком нову соцмережу. Ринок це нові клієнти з іншою потребою чи в іншому місці, а не новий майданчик для тих самих людей.
4. Рахують лише виторг. Без вкладень, маржі і строку окупності дві стратегії з однаковим приростом виглядають однаково, хоча одна з них збиткова.
5. Запускають усі чотири напрями одночасно. Ресурси малого бізнесу розпорошуються, і жоден не доходить до результату.
6. Не ставлять дату перевірки. Без контрольної точки через 60–90 днів слабка ідея живе роками.

Що робити завтра

1. Порахуйте частку повторних клієнтів і середню частоту покупок за останні 6 місяців.
2. Оцініть, яку частину потенційних клієнтів району ви вже обслуговуєте.
3. Випишіть по одній ідеї на кожну з чотирьох стратегій і для кожної порахуйте приріст виторгу, вкладення і строк до першого результату.
4. Оберіть одну-дві стратегії з найкращим співвідношенням приросту і вкладень, решту відкладіть.
5. Поставте в календар дату перевірки через 90 днів з цифрою, яку маєте отримати.
6. Якщо потрібен план росту з бюджетом і цифрами на рік, замовте маркетингову стратегію під ключ.