П’ять сил Портера: як провести аналіз за дві години, таблиця питань до кожної сили і заповнений приклад для доставки квітів

Станом на 9 жовтня 2026. Бізнес у прикладі умовний, цифри в прикладі орієнтовні.

Що таке п’ять сил Портера?

П’ять сил Портера це модель аналізу галузі, яка пояснює, чому в одних нішах бізнес заробляє добре, а в інших ледве виходить у нуль. Майкл Портер, тоді молодий доцент Гарвардської школи бізнесу, описав її в статті «How Competitive Forces Shape Strategy» (Harvard Business Review, березень–квітень 1979), а в січні 2008 року опублікував оновлену версію «The Five Competitive Forces That Shape Strategy». Інші матеріали про стратегію для власників зібрані в темі «Маркетинг для бізнесу».

Головна думка моделі: за прибуток ви змагаєтеся не лише з прямими конкурентами. Його забирають також покупці, постачальники, потенційні новачки і замінники, а найсильніша з цих сил визначає, скільки взагалі можна заробити в галузі. Портер у статті 2008 року наводить дані по США: з 1992 по 2006 рік середня рентабельність інвестованого капіталу в різних галузях коливалася від нуля і нижче до понад 50 %, а виробники безалкогольних напоїв і готового програмного забезпечення були майже вшестеро прибутковішими за авіакомпанії.

Які п’ять сил і як оцінити кожну?

П’ять сил це суперництво між наявними конкурентами, загроза нових гравців, сила постачальників, сила покупців і загроза замінників. Ознаки того, що сила висока, взято зі статті Портера 2008 року і переказано мовою малого бізнесу.

Два нюанси з оригіналу, які часто губляться. Перший: постачальниками Портер вважає і працівників. Як приклад він наводить профспілки пілотів, які мають велику владу над авіакомпаніями, зокрема тому, що доброго пілота в кабіні нічим замінити. Для салону чи кав’ярні це означає, що дефіцит хороших майстрів або бариста в місті забирає частину вашої маржі через зарплати. Другий: замінник виконує ту саму функцію іншим способом, і замінником може бути навіть рішення нічого не купувати, купити вживане або зробити самому.

Чим п’ять сил відрізняються від SWOT, PEST і аналізу конкурентів?

П’ять сил описують структуру галузі, а не вашу компанію чи конкретних суперників. Тому ці інструменти доповнюють один одного.

• Аналіз конкурентів порівнює ваші ціни, рекламу і відгуки з трьома-п’ятьма гравцями. П’ять сил питають ширше: чому всі в ніші заробляють саме стільки.
• PEST-аналіз збирає зовнішні фактори: закони, економіку, технології. Портер радить не робити з держави шосту силу, а дивитися, як конкретне рішення змінює одну з п’яти. Патенти піднімають бар’єр входу, а правила банкрутства, які дозволяють збитковим компаніям реорганізуватися замість закриття, можуть посилити суперництво.
• SWOT-аналіз оцінює саму компанію. Портер пише, що сили дають базу для оцінки сильних і слабких сторін: де ви стоїте відносно покупців, постачальників, новачків, суперників і замінників.

Як провести аналіз п’яти сил за дві години?

Порядок нижче побудований на переліку кроків зі статті Портера 2008 року. Час на кожен крок це орієнтир для малого бізнесу.

1. Визначте галузь, 15 хвилин. Одним реченням: що продаєте і де. «Доставка букетів по Львову» і «квіти в Україні» дадуть різні відповіді. Надто широке або надто вузьке визначення Портер ставить першим у списку типових помилок.
2. Випишіть учасників, 30 хвилин. Хто покупці і на які групи вони діляться, хто постачальники, хто прямі конкуренти, хто може зайти в нішу, чим ще можна замінити ваш продукт.
3. Оцініть кожну силу, 45 хвилин. На кожну 2–3 факти з таблиці вище й оцінка від 1 до 5. Бали Портер не пропонує, це робоча умовність, щоб порівняти сили між собою. Де можна, ставте цифри: частку вашого товару у витратах покупця, вартість переходу до іншого постачальника.
4. Знайдіть головні сили, 15 хвилин. Портер радить не розподіляти увагу порівну, а копати в одну-дві сили, які найбільше тиснуть на прибуток. Перевірте себе: чи справді гравці, краще захищені від цих сил, заробляють більше?
5. Подумайте про зміни, 15 хвилин. Що в кожній силі змінилося за останні роки і що зміниться далі. Для більшості галузей Портер вважає доречним горизонт 3–5 років.

Цифри по ринку (кількість компаній, обсяги, ціни) шукайте в безкоштовних джерелах даних про ринок України.

Як виглядає заповнений аналіз на прикладі доставки квітів?

Умовний приклад. Квіткова майстерня в обласному центрі: два флористи, продажі через Instagram і сайт, доставка по місту. 400 замовлень на місяць, середній чек 1 200 гривень, квіти й пакування забирають 45 % чека.

Валова маржа із замовлення: 45 % від 1 200 гривень це 540 гривень собівартості, отже 1 200 мінус 540, це 660 гривень. За місяць 400 помножити на 660, це 264 000 гривень.

Портер радить до кожної сили ставити питання «на скільки?»: на скільки суперництво знижує ціни, на скільки сильні постачальники піднімають витрати. Переведемо в гроші дві сили: найсильнішу, суперництво, яке підігрівають новачки, і постачальників, чий вплив найпростіше порахувати.

• Суперництво і новачки. Поруч відкрився новий магазин, і ви відповіли знижкою 10 %. Чек 1 080 гривень, маржа 1 080 мінус 540, це 540 гривень. Втрата 120 гривень із замовлення, або 400 помножити на 120, це 48 000 гривень на місяць. Щоб повернути 264 000 гривень маржі, треба 264 000 поділити на 540, це 489 замовлень, тобто на 89 більше (плюс 22 %).
• Постачальники. Оптова база підняла ціни на 10 %: собівартість 540 помножити на 1,1, це 594 гривні, маржа 1 200 мінус 594, це 606 гривень. Втрата 54 гривні із замовлення, або 21 600 гривень на місяць.

Найдорожче коштує цінова війна, тому головне завдання піти з поля, де порівнюють лише ціну монобукета. Що можна зробити:

• Корпоративна підписка. 12 офісів отримують по 4 букети на місяць за 900 гривень. Це 48 букетів і 43 200 гривень виторгу. Собівартість 45 %, тобто 405 гривень, маржа з букета 495 гривень, разом 48 помножити на 495, це 23 760 гривень на місяць, майже половина втрати від знижки. Підписка підвищує для покупця вартість переходу, а саме це Портер радить проти сили покупців. Прогнозований обсяг заодно зменшує списання квітів.
• Другий постачальник. Домовитися ще з однією базою або напряму з тепличним господарством: Портер радить розвивати додаткових постачальників, щоб послабити наявних.
• Сервіс замість ціни. Доставка за 90 хвилин, фото букета перед відправкою, листівка від руки. За Портером, конкуренція на сервісі й характеристиках рідше з’їдає прибуток, ніж цінова.

Що робити з результатом аналізу?

Перенести його в стратегію одним із трьох способів, які Портер називає в статті 2008 року: зайняти позицію, де сили найслабші; передбачити зміни в силах і використати їх; змінити структуру галузі на свою користь. Його приклад першого способу: виробник вантажівок Paccar зосередився на водіях, які самі володіють машиною. Такі покупці мають мало переговорної сили і менш чутливі до ціни, тож платять Paccar надбавку 10 %.

Як це звести з іншими інструментами:

• Сильні сили стають загрозами у SWOT, а дії проти них переходять у стратегії матриці TOWS.
• Якщо головна сила суперництво і всі змагаються на тих самих параметрах, Портер називає таку конкуренцію грою з нульовою сумою. Вихід шукати сегмент або параметр, де ніхто не змагається: на цьому побудована стратегія блакитного океану.
• Якщо структура погана і кращої позиції не видно, Портер називає це сигналом до виходу з галузі. Для малого бізнесу це питання про новий ринок або продукт, яке зручно розібрати через матрицю Ансоффа.

Коли модель п’яти сил не працює?

Модель погано працює там, де галузь неможливо чітко окреслити, і там, де питання стосується вашої компанії, а не ніші. Вона пояснює середню прибутковість гравців, але не скаже, чому клієнти обирають сусідній салон, а не ваш: для цього потрібні аналіз конкурентів і розмови з клієнтами. Для локального бізнесу межі галузі розмиті, а точних даних про частки і маржу конкурентів немає, тому оцінки залишаються експертними, і дві людини можуть поставити різні бали. Сам Портер застерігає, що мета аналізу не оголосити галузь привабливою чи ні, а зрозуміти причини прибутковості. Ріст ринку, технології, держава і товари-доповнення, за Портером, є факторами, а не силами: їх оцінюють через вплив на п’ять сил. Які конкурентні переваги можна побудувати за результатами аналізу, показано в матеріалі конкурентні переваги: приклади.

Які помилки роблять найчастіше?

1. Визначають галузь надто широко або вузько. «Харчування в Україні» ховає різницю між кейтерингом і кав’ярнею, а «кав’ярня на розі» не бачить замінників.
2. Складають список замість аналізу. Портер радить на кожну силу питати «на скільки?» і рахувати, скільки маржі вона забирає.
3. Дають усім силам однакову вагу. Прибуток зазвичай з’їдають одна-дві сили, їм і потрібна вся увага.
4. Плутають наслідок з причиною. Чутливість клієнтів до ціни це наслідок; причина в економіці самого покупця, наприклад покупка становить велику частку його витрат або він сам працює з низькою маржею.
5. Вважають ріст ринку гарантією прибутку. Портер називає це поширеною помилкою: швидкий ріст при низьких бар’єрах приводить новачків, а сильні постачальники забирають свою частку.
6. Роблять знімок раз і назавжди. Аналіз без трендів пропускає зміни, а сезонний спад легко сплутати зі структурним.

Що робити завтра

1. Запишіть одним реченням свою галузь: продукт і географію.
2. Заповніть таблицю з цієї статті: по 2–3 факти на кожну силу й оцінку від 1 до 5.
3. Для двох найсильніших сил порахуйте в гривнях, скільки маржі вони забирають щомісяця, як у прикладі з квітами.
4. Виберіть по одній дії проти кожної з них і поставте дату першого кроку.
5. Перенесіть результат у SWOT. Щоб не починати з чистого аркуша, візьміть шаблони SWOT і аналізу конкурентів в інструментах для власників.